もっと簡単にいえば、優秀な人材とはないかということに対する答えです。

『成果を産む人材』、『学歴が高い人材』、『性格の明るい人材』、『真摯である人材』・・・優秀と思われる資質はいくつか箇条書できそうですが、企業が求める人材に対する明確な評価基準が必要でしょう。

『能力が高い』と一言でいっても、そのイメージは様々です。事務能力には長けるが、コミュニケーション能力が低い人材。誰とでも親しくなれるが、事務能力は全く無い人材。いずれも一長一短ですが、育成次第で得難い優秀な人材に成長する可能性があります。

リクルートにおいて、どちらの人材を評価するのか。

最初から全ての能力を備えた優秀な人材を揃えることは不可能です。人間が千差万別であるのと同様に、人それぞれが持つ能力も千差万別です。まずはどういった人材が必要なのかどうかを明確にしておく必要があります。

その上で人材育成ということ、企業の成長力ということを考えていく必要があるでしょう。

こうした要望に応えるのが、NLPトレーナーによる人事セミナーや人材育成研修です。人材個人個人の能力を育成しながら、企業ロイヤリティを高め、企業の組織全体としてのモチベーションアップ、競争力アップを図ることが企業の課題となっています。人材育成≒企業成長という考えに基づき、人材育成方法、人材評価基準を整えていく必要があるでしょう。

企業の人材育成における両輪が、能力開発と企業へのロイヤリティ向上にあるのは一度お伝えしました。

せっかく人材育成を行ったのに優秀な人材から企業を離れていくと言う自己矛盾を抱えないためにも、企業ロイヤリティの向上は欠かせない要素なのです。企業で働く人材が仕事にやりがいや生きがいを感じる職場づくり。適正な仕事につけるきめ細かな人材配置。オンとオフの切り替えを支援する仕組みづくり。

地道な企業ロイヤリティの向上が離職率の低下、人材定着率のアップにつながっていきます。

企業へのロイヤリティアップを図ること、人材育成をバランスよく行うことで企業の人材育成は成果のあるものとなると考えられます。人材育成は、企業の人材の能力開発とともに、企業への愛着心、忠誠心を育成するものでなければなりません。

ただし、人材育成を思うあまり企業の存続が危ぶまれるほどに内向きの姿勢では本末転倒です。社員の育成に加え、対社外へのメッセージも効果的に発信していく必要があるでしょう。

企業の人材育成は能力開発一辺倒でも、レクリエーション一色でもいけないわけです。この二つの柱の両立こそが、企業の人材育成における重要な要素なのです。

［人材育成と企業戦略の関係］
かつてジャパンスタンダードと呼ばれた終身雇用、年功序列という制度は右肩上がりを続ける経済の中にあっては合理的な部分もありました。長く企業に勤める人材は積極的な育成をしなくても長い目で育成していけば優秀な人材も揃って行きました。年功序列制度によって組織の安定も図れるので、企業成長にもプラスに働く側面もありました。

しかし、終身雇用・年功序列というかつての制度は現在のゼロ成長社会、これからのマイナス成長社会では企業戦略上相容れない面が多くあります。人材育成に関しても、かつてのような長い目で育成を見守るスピード感覚では生き残ることは出来ません。人材のポテンシャルをいかに素早く引き出すかという育成方法が模索されています。

企業戦略上も人材の流動性を加味した成長戦略策定が求められています。

人材育成については100%正しいという方法は存在しません。こうすれば人材育成が成功するという絶対法則は存在しないのです。企業ごとに模索するしか無い側面のある人材育成ですが、やってはいけない人材育成やこれははずせない人材育成方法というものはあるように思います。当サイトでは人材育成について様々な提言を行っていきたいと思います。

『人材の成長≒企業の成長』

その人材育成には社員研修が欠かせません。ビジネス心理学やコミュニケーションセミナーなど社員のビジネスマンとしてのスキルアップはもちろんですが、同じ会社の人間とともに学ぶことによって”仲間意識”、組織に対する”愛着心”、仕事に対する”モチベーション”を持ってもらうことも重要な目的です。

高度成長期の終身雇用制度が過去の遺物と云われて久しいですが、欧米型の個人のキャリア重視の雇用形態では企業に対する愛着心が乏しくなるように思います。愛着が無ければ自分のキャリアにならない仕事に愛情は持てません。

しかし、自分のやりたい事だけをやっていたのでは企業成長はありません。

企業に愛着を持ってもらい、自分の仕事に誇りと責任をもってもらうことも社員研修では重要な目的となります。それではどのようにすれば企業への愛着心、忠誠心を持ってもらうことができるのでしょうか。

人間にとって仕事と生活、家庭は切っても切れないモノです。しかし、『仕事を家庭に持ち込むな』とか、『仕事とプライベートのけじめをつける』という考え方を否定するものではありません。もっと実質的に現実的に仕事と家庭が結びついているということです。

仕事と家庭は別々に考えられるほど単純な関係ではないということです。解決策はこれから考えていきたいと思います。

［人材育成と企業成長］
企業存続のためにヒトを切るという行為は、木を見て森を見ない典型ともいえますし、ヒトの居着かない企業がどんどん成長するということもありません。”泣いて馬謖を斬る”という諺もありますが、意味が違います。人材こそ企業戦略上不可欠な要素であることは間違いありません。

さてその人材ですが、中小企業にとって優秀な人材を獲得するのは容易ではありません。大企業と違って毎年新卒採用するというわけにもいきませんし、増して地方の中小企業の場合、優秀な人材を定期的に確保することは至難の業です。

そこで今いる人材を育成していくことが最善の道と考えられます。企業を存続させ、更に成長させていくためにも人材育成は企業のメイン事業にも並ぶ必須要素なのです。まさに企業の両輪を担う根幹事業と言ってもいいでしょう。

人材育成はスキルアップはもとよりモチベーションアップ、企業愛にもつながるコミュニティ形成も合わせて行わなければ効果的とは云えません。そこで、コミュニケーション研修として、NLP資格を持つNLPトレーナーによるNLP研修を外部研修として取り入れるのもひとつの手です。人材個人個人のレベルアップが企業成長に繋がるといえるのではないでしょうか。

［社内ベンチャー］
企業内において、まるで独立企業のように新規事業を実施する部門やプロジェクトチームを作り、その自主的な新事業創造の活動を、本社が全面的にバックアップしていく組織のことを指します。

企業組織が硬直化、官僚化すると、環境変化や技術革新（イノベーション）に素早く対応できなくなり、未経験の新分野への進出や新技術の製品化が実行されにくくなる傾向があります。加えて、それに不満を持つ優秀な人材の流出につながるリスクも増大します。

そこで『企業内ベンチャー』制度の導入が試みられることがあります。
理由は、（1.）新規事業への進出、（2.）チャレンジ精神を持つ人材の育成、（3.）社内の既存資産の有効活用などです。（1.）はイノベーション、（2.）と（3.）は企業内リソースの有効活用という意味があります。人材育成だけを考えれば、スキルアップを目的としたセミナーや研修（フォトリーディングやビジネス心理学など）を受けさせるという方法も有効ですが、人材活用という意味も企業内ベンチャーにはあると考えられます。

［問題点］
一般的なベンチャー企業の場合、小さな組織であるため柔軟で意思疎通もよく、過去のしがらみにとらわれずに事業を展開することができますが、企業内ベンチャーの場合、事業を開始するためには取締役などの承認を必要とすることが多く、フットワークが鈍い傾向が見られます。

［コミュニケーション］
普段からのコミュニケーションは大切です。
「最近調子はどう？」
「この間の結果はどうだった？」
「今日の髪型変わったね」
「あいさつ、元気だね」
「今度、意見聞かせて」
「風邪流行ってるね」

何気ない会話のようですが、このような声かけを日頃から続けることで、いざという時の報告やアドバイスにつながっていくはずです。声かけを意識して行うことで、相手が何でも話しやすい環境を作っていくのです。

［褒め方］
ほめられることは自分の存在価値が認められるということです。大切なことは、ともかく自信をもたせること。褒め方のタイミングとやり方にかかっています。

◆期待することを指示の段階で明確にしておくことが、ほめやすい状況をつくります。
◆成果だけでなく、プロセスもよく見て褒める。
◆職場のメンバーのいるところでも褒める。

［叱り方］
◆理由を明示する。ルール違反は人前で叱る。
◆人格ではなく行動や事実を具体的に叱る。良い点はほめ、悪い点を改めさせるようにする。
◆間違いやミスはその場で叱る。

［注意の仕方］
注意が一番難しい。慎重でありたい。
◆好ましくない点を事実に基づいてはっきり示す。
◆間違いの指示も具体的に示す。

もう一つ昔から評価が高いのがスペシャリストと呼ばれる専門家です。ある部分にだけ執拗にこだわる、いわゆる「職人タイプ」の人がいて、「この仕事だけは絶対に譲れない、絶対に負けない」と、地道に真面目に頑張る人は世間的評価も高くなります。

企業の人材育成においてはこのゼネラリストとスペシャリストをどう捉えればいいのでしょうか。

ビジネスの世界でオールラウンドにこなせるいわゆる「一人前」と呼ばれる人は、狭い分野の一つ一つの小さな事にあまりこだわることなく、全体の大きい流れをうまく見ながら、仕事をスムーズにこなしているのではないでしょうか。一部分にだけ執拗にこだわる人は、ある部分では飛び抜けて良い成果を出せるかも知れないけれど、別の部分では全く手を付けていなかったり、仕事全体が遅かったり滞りがちになっていたりします。

特定分野で飛びきりの成果を上げるスペシャリストが必要とされる分野もあります。

プロ野球で例えると、指名打者や抑え投手などが代表的ですね。指名打者は守備はせず、バットだけで勝負しますし、抑え投手は、ゲーム終盤のピンチを抑えることが仕事です。

そのスペシャリストの対局にいるのがオールラウンドプレーヤーと呼ばれるゼネラリストです。例えば、メジャーリーグのイチロー選手は、打撃、走塁、守備、総ての面で抜群の能力を発揮しています。一流選手と呼ばれる選手は一流のゼネラリストと云えるかもしれません。

中小企業においては、資金面などの制約から外部からの人材獲得が難しいというのが現状です。中小企業の競争力強化のためには、社内人材を迅速に、計画的に育成していくことが重要です。

企業での人材育成は終身雇用・年功序列型の人事制度においてOJTや研修などにより、時間をかけてじっくりとゼネラリストを育成していく方法が一般的でした。しかし現在のような厳しい経営環境では、とてもこのような時間はかけていられません。企業内の人材を短期間で計画的に使える人材に育成していくことを考えていくべきではないでしょうか。

中小企業において求められる人材は大きく2種類に分類されます。1つは営業や生産、開発あるいは総務・経理などの各部門で要求される業務レベルを、高い生産性で遂行していく人材です。そしてもう1つは、そのような人材の集合である組織を将来に向かって導いていくリーダーです。この2種類の人材がいてはじめて企業は業績を向上させ、より競争力のある集団へと生まれ変わることができます。

しかし、上記のような人材は計画的に育成していかなければ決して生まれてきません。従来の「特定の技能を修得するための」研修、「見ていれば覚えるだろう」方式のOJTでは短期間での人材育成は困難です。人材育成に関して「育ってくるのを待つ」のではなく、「必要な人材を計画的に短期間に育成する」という考え方に転換していく必要があります。

最近、世界16カ国の会社員を対象に実施した調査で日本人の「自発的、主体的に努力する意思と能力」は最下位という衝撃的な調査結果が発表されています。加えてその調査では、管理職の「部下をやる気にさせる能力」についても日本人の評価が最も低かったそうです。

このように企業に属しながら、波風を立てない代わりに企業の成果に対する責任についても放棄してしまっている人材が日本にはびこっているようです。こうした背景には、人材育成に関して全く素人同然の管理職の存在があるようです。部下の主体性を引き出すことについて特別な訓練も知識も持たない中間管理職が人材の能力を引き出せない、またはスポイルしてしまっているという現状です。

社員の成果に対する責任感を養い、やる気にさせる方法は、簡単ではありません。唯一の方法は社員自らの意思で仕事に取り組んでいるという実感を与えることではないでしょうか。しかし、そのためには、部下の人生設計を見据えた「徹底的なコミュニケーション」と、会社の論理を理解させる「説得の技術」が管理職には求められます。

大不況の中、企業が収縮市場で生き残っていくためには、起業家精神を持った自立型の社員を育成することが不可欠ではないでしょうか。