人材育成と企業の関係

日本経済の先行きが見えない今、人材育成と企業戦略に経営者の視線が集まっています。
いかに今いる人材を育成し、成果を産む社員とするか。中長期的なビジョンを持っていかに企業を成長させていくか。経営者に突きつけられた課題は大きなものがあります。

［人材育成と企業戦略の関係］
かつてジャパンスタンダードと呼ばれた終身雇用、年功序列という制度は右肩上がりを続ける経済の中にあっては合理的な部分もありました。長く企業に勤める人材は積極的な育成をしなくても長い目で育成していけば優秀な人材も揃って行きました。年功序列制度によって組織の安定も図れるので、企業成長にもプラスに働く側面もありました。

しかし、終身雇用・年功序列というかつての制度は現在のゼロ成長社会、これからのマイナス成長社会では企業戦略上相容れない面が多くあります。人材育成に関しても、かつてのような長い目で育成を見守るスピード感覚では生き残ることは出来ません。人材のポテンシャルをいかに素早く引き出すかという育成方法が模索されています。

企業戦略上も人材の流動性を髪した成長戦略策定が求められています。

人材育成については100%正しいという方法は存在しません。こうすれば人材育成が成功するという絶対法則は存在しないのです。企業ごとに模索するしか無い側面のある人材育成ですが、やってはいけない人材育成やこれははずせない人材育成ほうほうというものはあるように思います。当サイトでは人材育成について様々な提言を行っていきたいと思います。

前回、大企業はもとより地方の中小企業では人材育成が企業成長の源だということをご紹介しました。

『人材の成長≒企業の成長』

その人材育成には社員研修が欠かせません。ビジネス心理学やコミュニケーションセミナーなど社員のビジネスマンとしてのスキルアップはもちろんですが、同じ会社の人間とともに学ぶことによって”仲間意識”、組織に対する”愛着心”、仕事に対する”モチベーション”を持ってもらうことも重要な目的です。

高度成長期の終身雇用制度が過去の遺物と云われて久しいですが、欧米型の個人のキャリア重視の雇用形態では企業に対する愛着心が乏しくなるように思います。愛着が無ければ自分のキャリアにならない仕事に愛情は持てません。

しかし、自分のやりたい事だけをやっていたのでは企業成長はありません。

企業に愛着を持ってもらい、自分の仕事に誇りと責任をもってもらうことも社員研修では重要な目的となります。それではどのようにすれば企業への愛着心、忠誠心を持ってもらうことができるのでしょうか。

人間にとって仕事と生活、家庭は切っても切れないモノです。しかし、『仕事を家庭に持ち込むな』とか、『仕事とプライベートのけじめをつける』という考え方を否定するものではありません。もっと実質的に現実的に仕事と家庭が結びついているということです。

仕事と家庭は別々に考えられるほど単純な関係ではないということです。解決策はこれから考えていきたいと思います。

『企業はヒト』とは使い古された言葉ですが、ヒトすなわち人材こそが企業にとって欠かせないリソース（資源）なのです。当然、企業成長に人材育成は欠かせません。ヒトの成長が企業の将来を担っていると言っても過言ではありません。

［人材育成と企業成長］
企業存続のためにヒトを切るという行為は、木を見て森を見ない典型ともいえますし、ヒトの居着かない企業がどんどん成長するということもありません。”泣いて馬謖を斬る”という諺もありますが、意味が違います。人材こそ企業戦略上不可欠な要素であることは間違いありません。

さてその人材ですが、中小企業にとって優秀な人材を獲得するのは容易ではありません。大企業と違って毎年新卒採用するというわけにもいきませんし、増して地方の中小企業の場合、優秀な人材を定期的に確保することは至難の業です。

そこで今いる人材を育成していくことが最善の道と考えられます。企業を存続させ、更に成長させていくためにも人材育成は企業のメイン事業にも並ぶ必須要素なのです。まさに企業の両輪を担う根幹事業と言ってもいいでしょう。

人材育成はスキルアップはもとよりモチベーションアップ、企業愛にもつながるコミュニティ形成も合わせて行わなければ効果的とは云えません。そこで、コミュニケーション研修として、NLP資格を持つNLPトレーナーによるNLP研修を外部研修として取り入れるのもひとつの手です。人材個人個人のレベルアップが企業成長に繋がるといえるのではないでしょうか。

社内ベンチャー、企業内ベンチャーが企業の人材育成にどのように影響するのか考えてみましょう。

［社内ベンチャー］
企業内において、まるで独立企業のように新規事業を実施する部門やプロジェクトチームを作り、その自主的な新事業創造の活動を、本社が全面的にバックアップしていく組織のことを指します。

企業組織が硬直化、官僚化すると、環境変化や技術革新（イノベーション）に素早く対応できなくなり、未経験の新分野への進出や新技術の製品化が実行されにくくなる傾向があります。加えて、それに不満を持つ優秀な人材の流出につながるリスクも増大します。

そこで『企業内ベンチャー』制度の導入が試みられることがあります。
理由は、（1.）新規事業への進出、（2.）チャレンジ精神を持つ人材の育成、（3.）社内の既存資産の有効活用などです。（1.）はイノベーション、（2.）と（3.）は企業内リソースの有効活用という意味があります。人材育成だけを考えれば、スキルアップを目的としたセミナーや研修（フォトリーディングやビジネス心理学など）を受けさせるという方法も有効ですが、人材活用という意味も企業内ベンチャーにはあると考えられます。

［問題点］
一般的なベンチャー企業の場合、小さな組織であるため柔軟で意思疎通もよく、過去のしがらみにとらわれずに事業を展開することができますが、企業内ベンチャーの場合、事業を開始するためには取締役などの承認を必要とすることが多く、フットワークが鈍い傾向が見られます。

企業における人材育成のポイントとして、「仕事のできる人間」を育成することも大切ですが、「辞めない人間」を育成することも同じく重要です。人材育成は投資と同じで『お金』と『時間』がかかります。採用から育成までをムダにしないように、人材育成のポイントをまとめてみましょう。

［コミュニケーション］
普段からのコミュニケーションは大切です。
「最近調子はどう？」
「この間の結果はどうだった？」
「今日の髪型変わったね」
「あいさつ、元気だね」
「今度、意見聞かせて」
「風邪流行ってるね」

何気ない会話のようですが、このような声かけを日頃から続けることで、いざという時の報告やアドバイスにつながっていくはずです。声かけを意識して行うことで、相手が何でも話しやすい環境を作っていくのです。

［褒め方］
ほめられることは自分の存在価値が認められるということです。大切なことは、ともかく自信をもたせること。褒め方のタイミングとやり方にかかっています。

◆期待することを指示の段階で明確にしておくことが、ほめやすい状況をつくります。
◆成果だけでなく、プロセスもよく見て褒める。
◆職場のメンバーのいるところでも褒める。

［叱り方］
◆理由を明示する。ルール違反は人前で叱る。
◆人格ではなく行動や事実を具体的に叱る。良い点はほめ、悪い点を改めさせるようにする。
◆間違いやミスはその場で叱る。

［注意の仕方］
注意が一番難しい。慎重でありたい。
◆好ましくない点を事実に基づいてはっきり示す。
◆間違いの指示も具体的に示す。

日本の企業での人材育成はかつて終身雇用・年功序列型の人事制度において、OJTや研修などにより、時間をかけてじっくりとゼネラリストを育成していく方法が一般的でした。今でも日本社会では一般的に言って、一つの職場で働き上げる姿勢は、「真面目で素晴らしいこと」と評価されます。

もう一つ昔から評価が高いのがスペシャリストと呼ばれる専門家です。ある部分にだけ執拗にこだわる、いわゆる「職人タイプ」の人がいて、「この仕事だけは絶対に譲れない、絶対に負けない」と、地道に真面目に頑張る人は世間的評価も高くなります。

企業の人材育成においてはこのゼネラリストとスペシャリストをどう捉えればいいのでしょうか。

ビジネスの世界でオールラウンドにこなせるいわゆる「一人前」と呼ばれる人は、狭い分野の一つ一つの小さな事にあまりこだわることなく、全体の大きい流れをうまく見ながら、仕事をスムーズにこなしているのではないでしょうか。一部分にだけ執拗にこだわる人は、ある部分では飛び抜けて良い成果を出せるかも知れないけれど、別の部分では全く手を付けていなかったり、仕事全体が遅かったり滞りがちになっていたりします。

特定分野で飛びきりの成果を上げるスペシャリストが必要とされる分野もあります。

プロ野球で例えると、指名打者や抑え投手などが代表的ですね。指名打者は守備はせず、バットだけで勝負しますし、抑え投手は、ゲーム終盤のピンチを抑えることが仕事です。

そのスペシャリストの対局にいるのがオールラウンドプレーヤーと呼ばれるゼネラリストです。例えば、メジャーリーグのイチロー選手は、打撃、走塁、守備、総ての面で抜群の能力を発揮しています。一流選手と呼ばれる選手は一流のゼネラリストと云えるかもしれません。

中小企業を取り巻く経営環境は厳しいものとなっています。こうした中で企業の競争力を強化するために、高い技術開発力や商品力、サービス提供能力、あるいは経営管理能力が今まで以上に求められています。

中小企業においては、資金面などの制約から外部からの人材獲得が難しいというのが現状です。中小企業の競争力強化のためには、社内人材を迅速に、計画的に育成していくことが重要です。

企業での人材育成は終身雇用・年功序列型の人事制度においてOJTや研修などにより、時間をかけてじっくりとゼネラリストを育成していく方法が一般的でした。しかし現在のような厳しい経営環境では、とてもこのような時間はかけていられません。企業内の人材を短期間で計画的に使える人材に育成していくことを考えていくべきではないでしょうか。

中小企業において求められる人材は大きく2種類に分類されます。1つは営業や生産、開発あるいは総務・経理などの各部門で要求される業務レベルを、高い生産性で遂行していく人材です。そしてもう1つは、そのような人材の集合である組織を将来に向かって導いていくリーダーです。この2種類の人材がいてはじめて企業は業績を向上させ、より競争力のある集団へと生まれ変わることができます。

しかし、上記のような人材は計画的に育成していかなければ決して生まれてきません。従来の「特定の技能を修得するための」研修、「見ていれば覚えるだろう」方式のOJTでは短期間での人材育成は困難です。人材育成に関して「育ってくるのを待つ」のではなく、「必要な人材を計画的に短期間に育成する」という考え方に転換していく必要があります。

企業のリソースは「ヒト、モノ、カネ、ノウハウ」と云われますが、中でも「ヒト」つまり、人材こそが企業の競争力の源泉だと言われています。しかし、実際のところ日本の企業は人材育成について取り組みが遅れているようです。

最近、世界16カ国の会社員を対象に実施した調査で日本人の「自発的、主体的に努力する意思と能力」は最下位という衝撃的な調査結果が発表されています。加えてその調査では、管理職の「部下をやる気にさせる能力」についても日本人の評価が最も低かったそうです。

このように企業に属しながら、波風を立てない代わりに企業の成果に対する責任についても放棄してしまっている人材が日本にはびこっているようです。こうした背景には、人材育成に関して全く素人同然の管理職の存在があるようです。部下の主体性を引き出すことについて特別な訓練も知識も持たない中間管理職が人材の能力を引き出せない、またはスポイルしてしまっているという現状です。

社員の成果に対する責任感を養い、やる気にさせる方法は、簡単ではありません。唯一の方法は社員自らの意思で仕事に取り組んでいるという実感を与えることではないでしょうか。しかし、そのためには、部下の人生設計を見据えた「徹底的なコミュニケーション」と、会社の論理を理解させる「説得の技術」が管理職には求められます。

大不況の中、企業が収縮市場で生き残っていくためには、起業家精神を持った自立型の社員を育成することが不可欠ではないでしょうか。

人材育成に関するポイントをいくつかご紹介しましょう。
まずは育成における「褒め方」と「叱り方」のポイントです。人は褒められるといい気持ちになります。相手に自分の価値が認められたと感じるので、自信を持つことが出来ます。そのためにも人材育成においては「褒め方」と「叱り方」は大切なポイントになります。

人材に対して期待していることを日頃から明確にしておくことが、ほめやすい状況をつくります。何をすれば褒められるかということが分かっていなければいけません。また、成果に対してだけでなく、プロセスも見て褒めることが大切です。

次に少しコツが必要なのが人材育成における「叱り方」です。人材を叱る際には、理由をはっきりと言うことがポイントです。何に対して叱られているのかを明確にしなければ、相手は人格否定されていると感じて萎縮するか、反発するかになってしまいます。感情的にならないこと、人格でなく行動や事実を具体的に叱ることが大切です。「イエス・バット」方式で良い点は褒めて、悪い点を改めさせるようにしましょう。

人材を注意する際にも、好ましくない点を事実に基づいてはっきりと示してあげることが大切です。行動のどこがどう具体的にまずいのか指摘して改めさせましょう。

『やってみせ　言ってきかせて　させてみせ　誉めてやらねば　人は動かじ』（山本五十六）

連合艦隊総司令官山本五十六の言葉と言われていますが、人材育成のポイントをおさえた名言だと思います。人材育成の難しさ、人を動かすことのキモがこの言葉に込められていると思います。

企業の人材育成を考える場合には、企業理念や企業方針に関わる成果主義、能力主義といったものを避けては通れません。能力主義を貫けば、企業における人材とは「能力」に集約され、優秀であるか、効率的であるか、費用対効果が高いか、といった評価にのみ左右されることになります。

成果主義についても同様で、企業における人材はその「成果」によってのみ評価され、人材の持つパーソナリティやポテンシャルといったものは評価対象にならないということになってしまいます。

こうした成果主義、能力主義といったものはジョイントベンチャーなどの短期的プロジェクトのような場面では、大いに活用されるべきですが、ゴーイングコンサーンを前提とした企業においては、極端な成果主義、能力主義は組織のモチベーションには悪影響を与えると考えられています。

こうした成果主義と能力主義の要素を取り入れた新しい人材マネジメントシステムが求められています。

こうした要望に応えるのが、NLPトレーナーによる人事セミナーや人材育成研修なのです。人材個人個人の能力を育成しながら、企業ロイヤリティを高め、企業の阻止k全体としてのモチベーションアップ、競争力アップを図ることが企業の欲求となっています。

企業にとって人材育成は、欠かせない要素ですが、その方法論、方針については絶対正しいという方法は存在しません。企業企業によって考え方も方法もまちまちですが、方向性はほぼ同じような方向を向いているのが現状です。