人材育成と企業の関係

日本の企業での人材育成はかつて終身雇用・年功序列型の人事制度において、OJTや研修などにより、時間をかけてじっくりとゼネラリストを育成していく方法が一般的でした。今でも日本社会では一般的に言って、一つの職場で働き上げる姿勢は、「真面目で素晴らしいこと」と評価されます。

もう一つ昔から評価が高いのがスペシャリストと呼ばれる専門家です。ある部分にだけ執拗にこだわる、いわゆる「職人タイプ」の人がいて、「この仕事だけは絶対に譲れない、絶対に負けない」と、地道に真面目に頑張る人は世間的評価も高くなります。

企業の人材育成においてはこのゼネラリストとスペシャリストをどう捉えればいいのでしょうか。

ビジネスの世界でオールラウンドにこなせるいわゆる「一人前」と呼ばれる人は、狭い分野の一つ一つの小さな事にあまりこだわることなく、全体の大きい流れをうまく見ながら、仕事をスムーズにこなしているのではないでしょうか。一部分にだけ執拗にこだわる人は、ある部分では飛び抜けて良い成果を出せるかも知れないけれど、別の部分では全く手を付けていなかったり、仕事全体が遅かったり滞りがちになっていたりします。

特定分野で飛びきりの成果を上げるスペシャリストが必要とされる分野もあります。

プロ野球で例えると、指名打者や抑え投手などが代表的ですね。指名打者は守備はせず、バットだけで勝負しますし、抑え投手は、ゲーム終盤のピンチを抑えることが仕事です。

そのスペシャリストの対局にいるのがオールラウンドプレーヤーと呼ばれるゼネラリストです。例えば、メジャーリーグのイチロー選手は、打撃、走塁、守備、総ての面で抜群の能力を発揮しています。一流選手と呼ばれる選手は一流のゼネラリストと云えるかもしれません。

中小企業を取り巻く経営環境は厳しいものとなっています。こうした中で企業の競争力を強化するために、高い技術開発力や商品力、サービス提供能力、あるいは経営管理能力が今まで以上に求められています。

中小企業においては、資金面などの制約から外部からの人材獲得が難しいというのが現状です。中小企業の競争力強化のためには、社内人材を迅速に、計画的に育成していくことが重要です。

企業での人材育成は終身雇用・年功序列型の人事制度においてOJTや研修などにより、時間をかけてじっくりとゼネラリストを育成していく方法が一般的でした。しかし現在のような厳しい経営環境では、とてもこのような時間はかけていられません。企業内の人材を短期間で計画的に使える人材に育成していくことを考えていくべきではないでしょうか。

中小企業において求められる人材は大きく2種類に分類されます。1つは営業や生産、開発あるいは総務・経理などの各部門で要求される業務レベルを、高い生産性で遂行していく人材です。そしてもう1つは、そのような人材の集合である組織を将来に向かって導いていくリーダーです。この2種類の人材がいてはじめて企業は業績を向上させ、より競争力のある集団へと生まれ変わることができます。

しかし、上記のような人材は計画的に育成していかなければ決して生まれてきません。従来の「特定の技能を修得するための」研修、「見ていれば覚えるだろう」方式のOJTでは短期間での人材育成は困難です。人材育成に関して「育ってくるのを待つ」のではなく、「必要な人材を計画的に短期間に育成する」という考え方に転換していく必要があります。

企業の資源は「ヒト、モノ、カネ、ノウハウ」と云われます。取り分け「ヒト」つまり、人材こそが企業の競争力の源泉だと言われて久しいのですが、実際のところ日本の企業は人材育成について取り組みが遅れているようです。

最近、世界16カ国の会社員を対象に実施した調査で日本人の「自発的、主体的に努力する意思と能力」は最下位という衝撃的な調査結果が発表されています。加えてその調査では、管理職の「部下をやる気にさせる能力」についても日本人の評価が最も低かったそうです。

このように企業に属しながら、波風を立てない代わりに企業の成果に対する責任についても放棄してしまっている人材が日本にはびこっているようです。こうした背景には、人材育成に関して全く素人同然の管理職の存在があるようです。部下の主体性を引き出すことについて特別な訓練も知識も持たない中間管理職が人材の能力を引き出せない、またはスポイルしてしまっているという現状です。

社員の成果に対する責任感を養い、やる気にさせる方法は、簡単ではありません。唯一の方法は社員自らの意思で仕事に取り組んでいるという実感を与えることではないでしょうか。しかし、そのためには、部下の人生設計を見据えた「徹底的なコミュニケーション」と、会社の論理を理解させる「説得の技術」が管理職には求められます。

大不況の中、企業が収縮市場で生き残っていくためには、起業家精神を持った自立型の社員を育成することが不可欠ではないでしょうか。

人材育成に関するポイントをいくつかご紹介しましょう。
まずは育成における「褒め方」と「叱り方」のポイントです。人は褒められるといい気持ちになります。相手に自分の価値が認められたと感じるので、自信を持つことが出来ます。そのためにも人材育成においては「褒め方」と「叱り方」は大切なポイントになります。

人材に対して期待していることを日頃から明確にしておくことが、ほめやすい状況をつくります。何をすれば褒められるかということが分かっていなければいけません。また、成果に対してだけでなく、プロセスも見て褒めることが大切です。

次に少しコツが必要なのが人材育成における「叱り方」です。人材を叱る際には、理由をはっきりと言うことがポイントです。何に対して叱られているのかを明確にしなければ、相手は人格否定されていると感じて萎縮するか、反発するかになってしまいます。感情的にならないこと、人格でなく行動や事実を具体的に叱ることが大切です。「イエス・バット」方式で良い点は褒めて、悪い点を改めさせるようにしましょう。

人材を注意する際にも、好ましくない点を事実に基づいてはっきりと示してあげることが大切です。行動のどこがどう具体的にまずいのか指摘して改めさせましょう。

『やってみせ　言ってきかせて　させてみせ　誉めてやらねば　人は動かじ』（山本五十六）

連合艦隊総司令官山本五十六の言葉と言われていますが、人材育成のポイントをおさえた名言だと思います。人材育成の難しさ、人を動かすことのキモがこの言葉に込められていると思います。

企業の人材育成を考える場合には、企業理念や企業方針に関わる成果主義、能力主義といったものを避けては通れません。能力主義を貫けば、企業における人材とは「能力」に集約され、優秀であるか、効率的であるか、費用対効果が高いか、といった評価にのみ左右されることになります。

成果主義についても同様で、企業における人材はその「成果」によってのみ評価され、人材の持つパーソナリティやポテンシャルといったものは評価対象にならないということになってしまいます。

こうした成果主義、能力主義といったものはジョイントベンチャーなどの短期的プロジェクトのような場面では、大いに活用されるべきですが、ゴーイングコンサーンを前提とした企業においては、極端な成果主義、能力主義は組織のモチベーションには悪影響を与えると考えられています。

こうした成果主義と能力主義の要素を取り入れた新しい人材マネジメントシステムが求められています。

こうした要望に応えるのが、NLPトレーナーによる人事セミナーや人材育成研修なのです。人材個人個人の能力を育成しながら、企業ロイヤリティを高め、企業の阻止k全体としてのモチベーションアップ、競争力アップを図ることが企業の欲求となっています。

企業にとって人材育成は、欠かせない要素ですが、その方法論、方針については絶対正しいという方法は存在しません。企業企業によって考え方も方法もまちまちですが、方向性はほぼ同じような方向を向いているのが現状です。

企業の人材育成における両輪が、能力開発と企業へのロイヤリティ向上にあるのは一度お伝えしました。
ロイヤリティとは日本語で「忠誠心」とか「愛着心」を意味しますが、企業へのロイヤリティを高めることで、企業の人材確保の原動力となるものです。

人材育成を行って、優秀な人材から企業を離れていくと言う自己矛盾を抱えないためにも、企業ロイヤリティの向上は欠かせません。

こうしたロイヤリティアップ、自己啓発、能力開発に効果があると言われているのがNLPセラピーやNLPカウンセリングと呼ばれるものです。NLPがコミュニケーション能力を上げることは既にお伝えしましたが、コミュニケーションは対他者だけではなく、対自分へのコミュニケーション能力にもつながります。

自分への対話とは、「自問自答」とか言われますが、自分自身への問いかけや、自分の信念を見出していく過程も立派なコミュニケーションスキルのひとつでありNLPのテクニックやスキルを最大限に活用することが可能なのです。

こうして企業へのロイヤリティアップを図ることと、人材育成をバランスよく行うことで企業の人材育成は成果のあるものとなると考えられます。人材育成は、企業の人材の能力開発とともに、企業への愛着心、忠誠心を育成するものでなければなりません。

企業の人材育成は能力開発一辺倒でも、レクリエーション一色でもいけないわけです。この二つの柱の両立こそが、企業の人材育成における重要なコアなのです。

それでは、企業が自社の人材育成にNLPを取り入れる場合にはどのような方法があるのでしょうか。

NLPビジネスコンサルティングを専門に行っている会社もありますので、そういった会社を利用することもひとつの方法です。もちろん、企業が行う研修としてNLPを導入することも可能ですが、社員、人材のモチベーションアップ、人材育成、組織強化にもNLPは効果があると言われています。

自己啓発セミナーとしてNLPセミナーを開催して、社内の人材をセミナー参加させると言う方法もあります。企業の人材のスキルアップ、モチベーションアップが即ち企業の組織力アップ、競争力アップにつながるということです。

企業の成長を考えた場合、組織の強化、競争力の強化は必須条件となります。その組織力を上げるために組織の人材育成、スキルアップが欠かせないのですが、人材育成はスキル取得、向上だけでは本当の人材育成とはいえません。

企業に属する人材がそれぞれ高いモチベーションを持ち、目標に向かって課題を克服していけるかということを実現していかなければなりません。そのために、NLPが役に立つのです。

しかし、ここに企業の人材育成における矛盾もはらんでいるのです。人材育成を図り、優秀な人材になったものから企業を離れていってしまうと言う現実。それは、自己啓発によって、企業内に納まらない人材育成が図られた結果ともいえますが、人材の能力開発と同時に、企業への愛着を持ってもらう努力が欠けていたという証でもあります。

企業の人材育成において、NLPが注目されています。このNLPとは？何なのでしょうか。

NLP（neuro-linguistic programming）とは日本語で「神経言語プログラミング」と訳されますが、その内容について簡単に説明しておきましょう。

NLPは、1970年代中頃、アメリカのカリフォルニア大学で言語学の助教授をしていたジョン・グリンダーと、同大学の心理学部の学生であったリチャード・バンドラの二人によって開発さた、ニューエイジ大規模自己啓発セミナーのひとつです。成功した人、うまくいってる人の一連の思考や行動をモデル化し、それを使って脳をプログラム化すれば誰でもうまくいくことをコンセプトとしています。

天才が使う『ことばの使い方』や『ノンバーバル（非言語）の使い方』、『無意識の活用の仕方』を科学的に分析し、体系化し、誰しもが実践できるようにしていきました。それ故、NLPは最強のコミュニケーション・スキルと言われることもあります。

このNLPを学ぶことによって、コミュニケーション能力を引き出すことができ、その結果、人材育成が図られると言うわけです。企業の求める人材育成のひとつの形がNLPにはあるといえます。

ビジネスマンに必要なスキルはつきつめていくと、コミュニケーション能力になると言われています。コミュニケーションとは、自分のメッセージを相手に伝えること、相手のメッセージを理解することです。

企業の人材育成において、社内研修やOJTによる能力開発、人材育成に問題点が指摘されています。
「育成に充てる人材不足」
「多忙を極める現場に任せるしかないOJT」
「成果主義、能力主義の浸透による人材流動性の高まり」
つまり、今までの企業主導の人材育成だけでは、効率的な人材育成が出来なくなってきていると言うわけです。

そこで注目されているのが、外部の専門家（人材マネジメントのコンサルティングなど）による研修の実施、Off-JT（オフ・ジェイ・ティー）の活用です。外部のプロ集団による人材育成支援を検討する企業が増えつつあります。

企業内における人材教育にあてる人材不足というニーズに応えるのが、人材コンサルティングといった人材育成を専門に扱う企業になるというわけです。

企業の人材育成に対するニーズは、行き過ぎた成果主義・能力主義の反動として高まってきています。ゴーイング・コンサーンを命題とする企業では、短期的成果と同時に長期的成長についても施策を行っていかなければなりません。

そのためにも次世代を担うリーダーの育成、幹部候補生の育成といったことがシステマチックに行えるプログラムを必要としているのです。

少し矛盾するようですが、人が代わっても変わらずに成果を出し続けることが可能な組織作りと同時に、新しい利益、成果を生み出す有能な人材の確保を欲するのが企業です。そのために、人材育成を重要視する企業が増えてきつつあるのです。

成果主義の要素を盛り込んだ長期的な人材育成・マネジメントが企業に求められています。こうした背景の下、企業の能力開発に対する基本姿勢が変化してきているようです。

これまでは、人材育成の基本的な方針として「OJT」が重視される傾向にありましたが、徐々に「Off-JT」についても重視していくと回答している企業が増えてきています。

こうした企業の考え方の変化の裏には、能力開発や人材育成に何らかの問題があると考える企業が多いことが原因としてあるようです。その問題点の内訳は、「指導する人材が不足している」、「人材育成を行う時間がない」といったことを問題視している企業の割合が高くなっています。

このことは、個人主体の能力開発や自己啓発のみでは企業が求める人材を効率的に育成できないこと、そして、一部の選抜された人材のみを育成しても、企業全体の競争力が高まらないと企業が考えていることの表れだと思います。

つまり企業が問題だと感じているのは、企業がOJTを中心とした人材育成に十分に力を割けず、現場主体でのOJTが多忙さや人員の減少によりうまく回らなくなっていること。それ故、Off-JTを効果的に活用したいという意識が企業幹部に働いているのではないかと思われます。

多忙な現場主導に頼らざる負えないOJT（オー・ジェイ・ティー）を効果的に補完するOff-JT（オフ・ジェイ・ティー）を今後強化していきたいという企業の人材育成に対する基本姿勢が見て取れます。